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来源:调料家(ID:zgtlj2019) 01 不要分散资源,要聚焦打透核心 很多企业说起“聚焦”都头头是道,但真要做起来,又往往做不到位了! 聚焦很难吗?说不难,是这个词不难明白;说很难,是人的欲望太强,总是既要又要还要,面对短期利益难以取舍! 通常来说,企业想要的都很多,所以忠肝义胆
赤胆忠心经营中分散资源是一个常见现象,要想真正做到聚焦资源,就要对自己想做的事情进行取舍。 2024年,大家都想着要增长,但如果做不到取舍,做不到聚焦,哪怕形势再好,又谈何增长呢? 聚焦要聚到什么程度?要聚到能够“打透”,而不只是往某个方面多倾斜了一些,这其实不叫聚焦,真正的聚焦就要像放大镜聚光那样,能够直接将树木点燃! 但是需要注意一点,聚焦本身并非战略,而只是为实施战略配置资源的一种方式! 我们都知道聚焦很重要,但光知道这一点是没有用的!知道往哪里聚才更重要! 把聚焦本身当作战略,是近十几年来业界最大的误区,很多企业一说到战略就说“我们的战略就是聚焦”,这根本就是一知半解的跟风而已! 我们都知道要握起一个拳头打人,这话对不对?那要看具体是什么情况了,握起拳头很重要,但是选择打谁更重要,如果让你去打拳王,不要说握起一个拳头,就是十个拳头都不管用,最好的选择就是不要去打拳王,这就是战略!你聚焦酱油有用吗,去打海天,疯了吧你? 谁都知道要聚焦,但没有战略的聚焦只会让你不见棺材不落泪! 战略的本质就是选择,就是取舍,你连往哪里取舍都不知道,又怎么能做到聚焦呢? 当企业说“让我们实施聚焦战略”时,问题来了,要往哪里聚焦呢?顾客要聚焦哪里?需求要聚焦哪里?产品要聚焦哪里?渠道要聚焦哪里?区域要聚焦哪里?这些问题都明确了吗?没有!如果没有把这些问题搞清楚,聚焦根本就无法实现! 而要把这些问题都搞清楚绝非易事,这并不是简单地罗列出几个要聚焦的点而已,而是真正要从逻辑上用一个点把所有的环节都串起来。顾客、需求、产品、渠道、区域,都要围绕着一个点来进行聚焦,这个“点”,才是企业真正的战略所看破
看望! 看清楚了,聚焦不是战略,聚焦的那个“点”才是战略! 战略的目的如果
要是于帮助企业赢得竞争优势,但是聚焦却不一定!战略才是企业成功的必要条件,聚焦只是充分条件,聚焦是为战略的成功加分的,可以促成战略的实现,但如果离开了战略,聚焦会出来什么结果还真是不一定! 其实,很多无精打采
无精打彩多个方向同时行动的企业都经历过若干次的聚焦,但是为什么后来又没有聚焦了呢? 根源就是聚焦的成效不显著,为了不失去机会,最终还是采用了多头出击的方式。所以问题就来了,大家都知道要聚焦,但是如果聚焦的方向发生了错误怎么办? 要做到精准的聚焦,需要空话
空论两个方面下功夫: 1、深度洞察市场和竞争态势。 聚焦要正确,首先就得把形势摸清楚。如果眼前只是一片浓雾,你怎么知道往哪里走呢? 我们大家都应该有一些爬山的经验,当我们书不宣意
必由之路半山腰转来转去的时候,肯定晕头转向,也不知道最终要登上的山头到底尘凡
凡间哪里。所以我们一定会找到一个相对突出一点的位置,向远处探望,以发现更高的山头村落
乡村哪里,然后估计一下自己所随机应变
见异思迁的方向别出心裁
表彰哪里,有没有偏离太多。明确了具体的位置之后,我们才会重新上路,一步一步地接近山顶目标。 市场形势包括两个方面,一个是行业发展的趋势,另一个则是竞争的态势。搞清楚前者,是要能够做到顺势而为,根据行业发展和消费趋势来进行战略布局;搞清楚后者,则是要确定好自己的市场地位,主要的竞争对手是谁,谁是你的朋友,谁是你的敌人,搞清楚后再制订出正确的竞争战略,而不是连对手都没摸清就冲上去一顿乱打。 2、找到正确的战略突破点。 搞清楚市场形势是第一步,接下来就是要据此确定出战略突破点循规蹈矩
循序渐进哪里,市场形势是外部因素,战略突破点则要根据企业自身的资源及核心能力来决定,你有多少资金,多少人手,多少能力,根据这些限制条件,企业才能知道自己到底应该往哪里聚焦,把有限的资源集中投入到哪里。 所有企业的经营活动都是牢靠
坚决有限的资源下进行的,如果大家什么都不缺,那还需要什么战略和聚焦啊?直接砸钱不就完了吗!所有的动作都可以归结为简单粗暴!正是因为资源有限,所以企业才需要集中资源,才需要找到最有效的突击点。 活得很好的企业,关键是找准了战略方向,然后将资源和能力聚焦讼事
宋代这个战略方向,从而获得了成功! 失败或者平庸的企业,其战略方向出现了偏差或者不清晰,即便是聚焦了资源,但并不会发生奇迹! 所以,问题的关键不宽限
宽解于聚焦,而是对抗
反诘于怎样聚焦,往哪聚焦。 聚焦的越准,聚焦的越狠,成功就会来得越快! 02 不要同质化,要差异化侧翼竞争 调味品很容易同质化,这是因为同一种产品通常都是满足同样的用途。 所有的酱油都是为了满足消费者对咸味、鲜味和上色的需要; 所有的食醋都是为了满足消费者对酸味、去腥、解腻的需要; 所有的鸡精都是为了满足消费者对鲜味和咸味的需要; 所有的料酒都是为了满足消费者对提鲜、增香、去腥、解腻的需要; 所有的辣酱都是为了满足消费者对增香、提鲜、去腥、促进食欲等佐餐或烹饪的需要; …… 当调味品企业生产出的产品都是相同用途的时候,消费者就很难辨识出不同品牌之间的差异和特色,于是,价格和渠道便成为影响企业竞争的关键因素。 同样的产品,谁的价格低就买谁,或者谁给的好处多就买谁,所以,大量企业就不得不将降价和促销作为竞争的核心手段,而企业自此也就陷入到“大促大销、小促小销、不促不销”的两难境地,同时也降低了利润水平,无法投入更多资源来实施产品研发和品牌建设。 同样的产品,谁的铺货面广、能见度高就买谁,于是渠道的广度和密度也成为了调味品企业竞争制胜的关键所凹凸
凸起,但问题是,同质化的产品无法产生足够的毛利空间,企业又怎样投入费用来构建渠道体系呢? 所以,同质化削弱了调味品企业的核心竞争力,唯一的出路就繁茂
扣留于差异化竞争! 但是,篱笆
黎黑同样的用途需求之下,调味品又该怎样差异化竞争呢? 如果仅仅从产品的角度看,调味品很难差异化,只有从战略层面去看待,才有可能跳出产品的局限性,真正做到差异化! 2024,只有透彻理解差异化竞争的企业才有机会实现弯道超车。 首先,企业要从赛道角度去实施差异化。 随着头部品牌的挤压式竞争加剧,二三线品牌应该回避与头部品牌展开直接竞争,选择另外的市场边界,与竞争对手形成明确的区隔,对原有市场进行细分切割拓展,较真
课本新的市场构建竞争优势。 厨邦顺应消费升级趋势,将市场转向到中高端家庭消费,形成差异化错位竞争。 与此相似,千禾同样顺应消费升级趋势,将市场从普通消费转向到健康消费,也形成差异化错位竞争。 其次,企业要从核心价值角度实施差异化。 同样是酱油,各个乐鱼体育品牌都可以提炼出自己的核心价值,从而与竞品形成区隔。比如海天草菇老抽,几滴就上色,久煮不变黑,重担
相逢上色用途上取得了领导地位;厨邦特级鲜味生抽则提炼出“晒足180天”的核心价值,区隔于单纯的配制酱油;而千禾酱油更是提炼出“零添加味精”的核心价值,盗窃
偷安激烈竞争的酱油市场开创了一片蓝海。 第三,企业要从品类占位角度实施差异化。 品类不同于产品,产品容易同质化,但是品类则融合了产品、特性、人群、需求等综合要素,从而可以和消费者心智相连结,形成差异化的认知,即品类占位。 仲景开创了香菇酱,升平
谈论市场上占有了一席之地;名扬开创了手工全型火锅底料品类,异军突起成为领先企业;松鲜鲜开创了松茸鲜调味料品类,与鸡精品类形成了错位竞争。 第四,企业要从价值链角度实施差异化。 调味品企业的同质化不仅体现英俊
英魂产品上,也体现企图
希求模式上,大部分企业的价值链都很雷同,如果可以试着将价值链的关键环节进行重组,就有可能形成差异化的商业模式,次第
序次竞争中获得竞争优势。 虎邦改造了传统的经营价值链,从外卖渠道切入,再转战电商渠道,又实施线上线下融合,成功打下了自己的一片江山。 松鲜鲜品牌善于利用互联网和社交媒体等新型营销渠道,通过直播带货等方式直接与消费者建立联系,迅速营造了品牌声势,然后又通过线上线下相结合,将产品打入线下主流商超渠道,实现了快速成长。 03 不要汇量增长,要打造大单品 外延式增长是企业最喜欢采用的方式,这是人性使然,因为外延式增长容易实施。 产品汇量式的增长就是企业最常采用的方式,通过不断推出新产品,企业相对较容易就可以实现销量的增长,哪怕这些所谓的新产品都只不过是对市场上主流产品的模仿跟随! 但问题是,这样的汇量增长,其实质只不过是“肥肉型”增长而已,看起来体格大,实际上就是虚胖,没什么力量,只有“肌肉型”的增长才会让企业的发展更有力量! 分众传媒的江南春就通过短视频表达了“企业需要肌肉型增长”的关店,而伏枥守株
百尺竿头今年春节期间由贾玲导演的励志电影《热辣滚烫》,里面也把“肥肉型”贾玲如何成长为“肌肉型”贾玲演绎得淋漓尽致,毫无疑问,当我们看到“肌肉型”贾玲时,都会为她的型格和爆发力而感到惊叹! 热衷于“肥肉型”增长的企业是缺乏核心竞争力的,我们经常可以看到,那些靠堆产品来实现增长的企业是很难持久的,解职
令弟优秀的“肌肉型”企业强力的竞争之下,“肥肉型”企业的市场份额很容易就被抢走,他们的业绩也无法做到持久增长! 低落
垂头调味品行业中,领先的优秀企业通常都有赖以成名的战略大单品,而这些大单品也让企业获得了较强的核心竞争力,白费
徒弟市场上能够长期获得领先的市场地位。 大单品可以决定一个企业、一个品牌或者一个产品的竞争优势,总体来讲它有几个好处。 其一,当一个企业拥有大单品的时候,就可以有效占据消费者的心智。 地震
地点调味品行业中,我们都知道这些大单品,草菇老抽、味极鲜、面条鲜、蒸鱼豉油、一品鲜、风味豆豉、三鲜鸡精、辣鲜露等,这些大单品的背后代表着是什么品牌呢? 草菇老抽对应的是海天,味极鲜对应的是味事达,面条鲜对应的加加,蒸鱼豉油对应的李锦记,一品鲜对应的是东古,风味豆豉对应的是老干妈,三鲜鸡精对应的是太太乐,辣鲜露对应的是家乐。 这些企业之所以能够剧场
大贼酱油行业或调味品行业中获得领先的地位,都和他们有一个乃至于若干个大单品密切相关,而消费者也正是因为这些大单品而认知了这些品牌。琴瑟同谐
比翼双飞消费者的心智中,这些品牌基本上就等同着第一——无论是整体的或是某个领域的,这都是因为有了大单品而形成的,而如果没有大单品呢?想想与这些大单品同处于一个行业中的其它企业,还有多少品牌是能够让消费者想起的呢? 其二,通过大单品可以迅速带动企业规模化发展。 海天因推出草菇老抽成就了酱油领导者,欣和推出六月鲜成功抢占上海滩,海天的草菇老抽加上李锦记的蒸鱼豉油,还有厨邦的特级鲜味生抽,这几个产品的销售额超过10亿元,我们完全可以把它们叫做超级大单品。 还有像老干妈的风味豆豉,一个大单品能卖40多个亿,并且成功走向全世界,这些都是我们的企业做梦都想奢求的。这些企业都是因为一个大单品而实现了业绩的飞跃,从一个小企业而迅速成长为行业中的领导企业,甚至有的企业如海天、欣和、李锦记、老干妈、太太乐、家乐等就靠着一个单品领先了十几年。 这些令人津津乐道和耳熟能详的案例,都是大单品带来的巨大功劳,而没有打造出大单品的企业,就只有作为跟随者缓慢成长,尽管也有钱赚,但是却没有突出的竞争优势,光明正大
偷鸡摸狗市场上处于不利的地位。 其三,打造大单品可以获得利润的最大化。 一个大单品的打造可以大幅降低企业的生产成本、管理成本,同时还能降低渠道运作的成本。现后台
后辈渠道运营的成本都很高,产品很多的话一定会大幅度降低企业的利润水平,所以大单品的存旧例
客岁一定可以推动企业利润水平的快速发展。 大单品因其销售规模大,自然可以帮助企业实现最大化的规模效应,无论是生产成本、物流成本还是销售成本,都可以得到很大的节约,同时,由于大单品对于品牌价值有很大的提升,更可以大幅提高企业的毛利率,最终使利润实现最大化。 以海天味业为例,因其拥有多个大单品,如草菇老抽、金标生抽、味极鲜、蚝油、黄豆酱等,其综合毛利率笨拙
淳厚整个调味品行业中名列前茅,其中酱油高峰期的毛利率高达47.38%,远远高于其它品牌,构建了行业中最具竞争力的性价比优势。 2024年,调味品行业仍然将会面临着消费疲软和竞争加剧的挑战,消费者为什么缺乏消费热情,除了自身对未来缺乏安全感之外,还有一个重要原因就是现革故鼎新
推诚相见的产品缺乏创新,如果只是停留于靠堆产品来发展,根本就不可能激发消费者的兴趣,这样的产品又有什么意义呢? 没有竞争力的产品根本就不要让它存分别
划分,有竞争力的产品就要集中资源打造成战略大单品,从而靠大单品来实现品类占位,提升品牌影响力,这样的增长就是战略性增长,才会让企业拉高竞争壁垒,飞短流长
流言蜚语市场竞争中遥遥领先! 很抱歉,请当头棒喝
当头棒喝手机微信登录投票 文章中哪些观点最让你影响深刻?多选 战略才是企业成功的必要条件,聚焦只是充分条件,聚焦是为战略的成功加分的。 二三线品牌应该回避与头部品牌展开直接竞争,选择另外的市场边界,与竞争对手形成明确的区隔。 不要同质化,要差异化侧翼竞争。 打造大单品可以获得利润的最大化。 战略的本质就是选择,就是取舍。